《中國政府管理與改革》書評 —— 查看此書介紹

龍東飛 2006-3-31 11:27:40

目標(biāo)管理MBO，危害中國的洋垃圾

一、目標(biāo)管理績效考核的鼻祖德魯克在美國倍受指責(zé)

1．戴明稱目標(biāo)管理是對美國管理最具有破壞性的力量
瑞法爾·阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：
“彼得·德魯克（Peter Drucker），著名的管理學(xué)者，管理咨詢專家，十分積極的倡導(dǎo)一個績效考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)被德魯克稱為：‘目標(biāo)管理（MBO – Management By Objective）’。
其他一些管理學(xué)者，那些在現(xiàn)實(shí)世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動了目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的概念是如此整潔，使美國的經(jīng)理們舒適滿意地感到：目標(biāo)管理、績效考核是必要的，會使員工們更好更努力的工作，進(jìn)而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤。
但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。”

2．彼得·斯科爾特斯稱目標(biāo)管理績效考核為夢想清單
彼得·斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊（The Leader’s Handbooks）》一書中寫道：“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成’的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節(jié)前或生日時的祝愿�！�我有些心愿，’老板這么說，‘現(xiàn)在你要負(fù)責(zé)將它們實(shí)現(xiàn)�！�
這樣一點(diǎn)都不費(fèi)腦筋。它不叫領(lǐng)導(dǎo)力，而只表示不想用心思考，并且放棄領(lǐng)導(dǎo)�！痹诒说谩に箍茽柼厮箍磥恚�
（1）績效考核行不通。
目前還沒有有效的研究證實(shí)，某組織實(shí)施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實(shí)施的過程中，就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。
績效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西·謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報(bào)》（1996年11約9日）的報(bào)告：九成以上的績效考核制并不成功。彼得·斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實(shí)際上比這更糟。
（2）績效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作不相容。
績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審之關(guān)系，決定了員工的個人利益，在團(tuán)隊(duì)成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會使自己績效下降；而團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間，則有期望及互依關(guān)系，有時候，員工必須面對主管期望與團(tuán)隊(duì)期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團(tuán)隊(duì)為重呢？通常是遷就主管而舍棄團(tuán)隊(duì)。
領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠�？冃Э己朔从吵鲱I(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度，會促使一個團(tuán)隊(duì)的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。
（3）績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會。
盡管績效考核的正式目的也許是為了改進(jìn)，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改進(jìn)有關(guān)，多淪為對受評者個人的掌握，而改進(jìn)系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷。
績效考核的焦點(diǎn)絕大多數(shù)放在個人身上，有時放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上。改進(jìn)有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進(jìn)系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進(jìn)個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實(shí)鼓勵表面化，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么？”。忽略了系統(tǒng)會有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實(shí)，從而失去了不斷改進(jìn)系統(tǒng)和過程的機(jī)會。

3．日本（戴明）式和美國（目標(biāo)）式管理在1980年代已決出了勝負(fù)
1940年代，戴明等人對美國戰(zhàn)爭產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)（SPC – Statistical Process Control）。
1950年代，統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)及其人群關(guān)系運(yùn)動在美國消失。美國采用目標(biāo)管理（MBO – Management by Objectives）績效考核（Performance Appraisal）。戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課，日本開始進(jìn)行全面質(zhì)量控制（TQC – Total Quality Control），日本設(shè)立戴明獎（日本最高質(zhì)量管理獎）。
1960-1970年代，美國繼續(xù)采用目標(biāo)管理。戴明繼續(xù)給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖咨詢和授課。日本經(jīng)濟(jì)繁榮。美國漸失市場。
1980年代，在汽車、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競爭的行業(yè)，美國企業(yè)不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業(yè)競爭。戴明管理式公司和目標(biāo)管理式公司在市場上決出了勝負(fù)。美國人開始反省，NBC紀(jì)錄片《日本能，為和美國不能？》使戴明在美國一夜成名，美國產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為：“戴明是日本經(jīng)濟(jì)奇跡背后的驅(qū)動力�！贝髅鞴芾碚軐W(xué)和統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)在美國成為時尚，美國開始采取全面質(zhì)量管理（TQM – Total Quality Management），美國設(shè)立鮑丁格獎（美國最高質(zhì)量管理獎），開始批評并放棄目標(biāo)管理。
1990年代，日本經(jīng)濟(jì)蕭條。目標(biāo)管理在美國消失，美國產(chǎn)業(yè)仍重視質(zhì)量管理，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，以及從豐田管理體系（Toyota System）改進(jìn)而來的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美國工業(yè)重新站了起來。

二、20年前危害美國的目標(biāo)管理會對中國有好處嗎？

1．1980年代美國銀行目標(biāo)管理的結(jié)果
美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績效考核激勵獎罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。

2．1980年代美國紐約交通警察局目標(biāo)管理的結(jié)果
紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察，原來這個分局實(shí)行的是目標(biāo)管理法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機(jī)濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認(rèn)可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數(shù)族裔對警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動蕩。

3．1980年代美國國際電話電信公司目標(biāo)管理的興衰
美國國際電話電信公司（ITT），前首席執(zhí)行官、總裁海洛德·吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》書中寫道：“一個3句話的企業(yè)管理課程：你看書是從開頭開始看，你管理一個企業(yè)正好相反，先從結(jié)局開始，然后你做一切必需的事為達(dá)成結(jié)局而努力。”這就是在美國被稱為“反向式管理（Backward management）”的東西。
吉尼恩是財(cái)務(wù)教育工作背景，他最重視的是財(cái)務(wù)結(jié)果，他認(rèn)為管理是簡單和直接的，他堅(jiān)持ITT每年要達(dá)到增加利潤15%的目標(biāo)，不斷升高生產(chǎn)銷售目標(biāo)，不斷要求減少開支，每個人必須完成或超過自己的定額指標(biāo)，優(yōu)勝者獎，落后者罰，老完不成指標(biāo)者就走人。
當(dāng)吉尼恩成為ITT總裁后不久，財(cái)務(wù)報(bào)告顯示利潤持續(xù)增加，公司股票升值快速，投資分析師認(rèn)為 ITT是一個經(jīng)營很好的公司，加以推崇。ITT公司股票價格升高大大超過了別的上市公司，使ITT有了兼并別的股票表現(xiàn)不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票價值。如此效仿，ITT又在新購買的子公司實(shí)行“管理魔術(shù) – 目標(biāo)管理”，使ITT的股票進(jìn)一步升值。
在1961年，吉尼恩掌管ITT兩年時，ITT銷售額是7.566億美元，盈利0.29億美元，在1977年，吉尼恩下臺時，ITT銷售額是167億美元，盈利5.62億美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80個國家兼并了350個公司，頂峰時是美國500強(qiáng)第九名。
隨后ITT就以歷史上前所未有的速度和規(guī)模崩潰了。首先是主要分公司出現(xiàn)了問題，ITT就開始出售這些問題分公司， 法國等國堅(jiān)持要從ITT買回自己受人尊敬的電話公司，很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經(jīng)和與福特汽車、通用汽車、IBM、通用電氣同屬一列。
ITT的問題是質(zhì)量，ITT電話系統(tǒng)不工作，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量低劣。當(dāng)財(cái)務(wù)報(bào)告顯示公司仍大筆賺錢時，沒有人曾指責(zé)ITT的質(zhì)量問題，當(dāng)質(zhì)量問題成為有目共睹的事實(shí)時，ITT失去了它所有的魅力，但質(zhì)量是硬道理，客戶是公司存在的基礎(chǔ)，吉尼恩 16年的目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)了，也正是他為ITT挖好了墳?zāi)埂?br> 在60-70年代，ITT令人印象深刻的財(cái)務(wù)結(jié)果愚弄了許多人，包括許多投資人，整個國家都認(rèn)為ITT的經(jīng)理們懂得如何管理，數(shù)百的ITT經(jīng)理們被高薪聘走成為其它公司的首席執(zhí)行官，希望他們帶來ITT的管理模式，ITT管理模式被稱為成功管理的榜樣。
有一個沒有被愚弄得人就是戴明，還有那些正聽戴明講課，并忠實(shí)實(shí)施的日本人。

4．2002年北京一家著名房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)管理的后果
在2001年，北京一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊，就制定了非常強(qiáng)烈的獎罰激勵制度，公司從上到下層層實(shí)行目標(biāo)管理，要求必須按時完工，所有人在強(qiáng)大的壓力下，日夜加班加點(diǎn)，總算按時完成了這棟大樓的建設(shè)，成功的實(shí)現(xiàn)了公司制定的目標(biāo)管理計(jì)劃，成了公司成功目標(biāo)管理的典范。
但是好景不長，半年以后該樓房一側(cè)地基下沉了30厘米，樓體出現(xiàn)了大量裂縫，經(jīng)技術(shù)鑒定是施工單位沒有按施工要求施工。事實(shí)上，在目標(biāo)管理的期限內(nèi)，他們根本不可能用常規(guī)施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以問題很快就暴露出來了。這棟樓成了這個創(chuàng)業(yè)老板揮之不去的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購買了這棟樓房屋的住戶，心里更不是滋味，以各種方式表達(dá)他們的憤怒，公司負(fù)責(zé)這棟樓一個副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未了。
以質(zhì)量和公司長期利益為代價的目標(biāo)管理是沒有意義的，數(shù)字目標(biāo)往往不能反應(yīng)公司最主要的東西，而且很難制定合理準(zhǔn)確的目標(biāo)，如果制定的目標(biāo)超過了系統(tǒng)的能力，要強(qiáng)制人們實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，正如戴明所說的：“人們在設(shè)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時，就會有‘移山’的精神�！本蜁�出現(xiàn)“畝產(chǎn)萬斤的良田”。

三、目標(biāo)管理績效考核（控制管理）錯在何處？

1．目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是反向式控制管理
大多數(shù)的反向式管理（Backward management）就是從利潤開始，反向推導(dǎo)獲利潤的方法，先從結(jié)局開始，然后做一切必需的事為達(dá)成結(jié)局而努力。這種反向式管理方式有一個嚴(yán)重的邏輯錯誤，就是利潤是過去行動的結(jié)果，而過去發(fā)生的事是無法改變的，所謂的管理就是從結(jié)果找原因，消除減少利潤的原因。目前的結(jié)果是由過去的資源配置下產(chǎn)生的，如果錯誤地消減掉其中一項(xiàng)10美元的開支，很可能會對以后造成成千上萬美元的損失。例如：消減一項(xiàng)以前一直在進(jìn)行的安全培訓(xùn)，以后出了安全事故的代價是多大？
在目標(biāo)管理看來，利潤是由財(cái)務(wù)來反映的，例如：收入和開支。而且每一個開支都是由一個原因產(chǎn)生的，只要消除原因，就會消除開支。但在現(xiàn)實(shí)生活中，一個原因可能是由許多東西產(chǎn)生的，而這個原因又影響其它的開支和收入，何況許多對公司最重要的東西是無法用數(shù)字來表示的，質(zhì)量和創(chuàng)新在哪？次品到達(dá)客戶手里后，公司要付出的成本？有多少潛在客戶為什么不再購買我們的產(chǎn)品？產(chǎn)品出現(xiàn)了安全問題造成了客戶傷亡增么辦？如果抓不住問題的核心——質(zhì)量，其它的努力將會是徒勞的。
一個簡單的邏輯，“如果A發(fā)生，B就會跟隨”會發(fā)生；反過來，“如果B發(fā)生，A就會跟隨”不見得就會發(fā)生。這就是質(zhì)量（A）和利潤（B）的邏輯關(guān)系。
目標(biāo)管理績效考核或稱之為控制管理，給每個人定額目標(biāo)，限期完工，對每個施加壓力，恐懼被作為普遍的工具，質(zhì)量早就被忘記了，人們在這樣的環(huán)境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制，就不會有不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，也不會作出真正的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造力和生產(chǎn)效率就消失了，人們努力去達(dá)到他們的工作定額績效目標(biāo)，并不關(guān)心自己的工作對公司的效果。

2．單純追求利潤目標(biāo)，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)
在美國，那些用賬面數(shù)字管理企業(yè)的經(jīng)理被稱為：“只看表面數(shù)字的經(jīng)理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。
制定高額利潤指標(biāo)，利潤等于收入減掉開支，人為地增加利潤，增加收入，減少開支，成了這種經(jīng)理的首選管理方法。當(dāng)銷售下滑時，這種經(jīng)理為了實(shí)現(xiàn)高利潤的目標(biāo)，很可能就會減少或取消培訓(xùn)計(jì)劃、研究開發(fā)、售后服務(wù)、裁減工程技術(shù)人員，改用便宜低質(zhì)量的供應(yīng)商，質(zhì)量不可避免地將會下降，隨后利潤也會下降。當(dāng)今許多所謂的減少開支的方法，事實(shí)上是收回投資、減少或取消基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。
這種經(jīng)理不明白質(zhì)量和利潤的關(guān)系，他們是在建立空中樓閣，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經(jīng)理只關(guān)注他在一個領(lǐng)導(dǎo)位置上一兩年的短期效益，個人利益和政績，這樣的經(jīng)理可以把公司賬面利潤，在他的任期內(nèi)增加幾個百分點(diǎn)，因此而獲得提升或個人經(jīng)濟(jì)利益，如果重用這樣的人，將會毀掉整個公司。
數(shù)字只代表過去，數(shù)字還可以作假，這種賬面數(shù)字為本的公司，表面利潤可能看起來很好，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者，但是在市場上，根本無法與以戴明哲學(xué)為本的公司競爭，因?yàn)榭蛻粜枰�的是高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并不會去注意公司的利潤，而客戶是一個公司存在的基礎(chǔ)，客戶是騙不了的。

3．制定高額利潤或績效目標(biāo)，靠獎罰管理企業(yè)
這種經(jīng)理相信，一個公司最重要的是人，聽起來好象不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了，公司的問題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯誤。只要每一個人多做一些貢獻(xiàn)，工作的更努力一些，公司的問題就解決了。
這種經(jīng)理相信，目標(biāo)獎罰制度會使人們更努力更好地去工作，因而可提高生產(chǎn)率和利潤。他門認(rèn)為：個人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司就會表現(xiàn)出色，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來等于公司的表現(xiàn)。
聽起來有理，但是錯了，如果每個人都110%的在努力工作，而現(xiàn)有的人員和系統(tǒng)能力不可能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，為了達(dá)到目標(biāo)或由于壓力，有些人就會不擇手段，以公司的長期利益為代價。例如：銷售人員會承諾客戶不可能兌現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，這個銷售人員可能會超額完成年度銷售目標(biāo)，得到了大筆獎金，但是，公司服務(wù)開支就會增加，若不提供這些額外服務(wù)，客戶對公司的不滿將會激增，忠誠有價值客戶的流失就意味著一個公司的衰落。還有些人會弄虛作假，做表面文章欺騙上級，有些人會采用非法手段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這些行為都會毒化企業(yè)文化，這些人會因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了目標(biāo)而得到了獎賞和提升，如果依照績效提拔重用這些人就意味著一個公司的滅亡。
那些由于不受他們控制的系統(tǒng)因素而沒有完成績效目標(biāo)的人，事實(shí)上也不可能完成目標(biāo)的人受到了處罰。這就會進(jìn)一步破壞團(tuán)隊(duì)精神，毒化企業(yè)文化。
這些經(jīng)理不明白系統(tǒng)決定了94%的結(jié)果，而他們自己才有權(quán)利和責(zé)任改進(jìn)系統(tǒng)。獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。
這些經(jīng)理經(jīng)常會說：“我雇你是要結(jié)果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要結(jié)果”。

4．定額違反客觀規(guī)律損害公司利益　　
　　員工為了能更容易地獲得高績效，自下而上制定的定額往往過低，目標(biāo)制定太低沒有意義，而且會阻礙發(fā)展的動力。目標(biāo)制定的太高，希望得到超過系統(tǒng)能力的結(jié)果，不但是不可能的，而且會產(chǎn)生破壞性的后果。
　　工廠經(jīng)常把平均產(chǎn)量作為工人的定額，完不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定額，質(zhì)量就會受損。速度快的工人也不舒服，超額會損害同事，也會升高工廠定額，這些會使他有意降低工作量。而且，只關(guān)心定額不關(guān)心質(zhì)量，上下工序之間，或不同零件之間，工人合作精神受到損害，會出現(xiàn)相互推卸責(zé)任，不配合，或認(rèn)為經(jīng)理對自己分配工作不公平。是這個系統(tǒng)讓工人們變成了這樣，工人們沒有了工作的動力，定額最糟糕的是，改進(jìn)的前景消失了。定額是一個阻擋改進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)力的巨石
　　世界上一切事物都是在變化中，人與人之間，或事物與事物之間有差別是一個客觀事實(shí)。假如一個公司的月平均銷售額是100,000元，假如計(jì)算出的下限是85,000元，上限是115,000元，如果簡單地認(rèn)為銷售額低于平均數(shù)100,000元的這些銷售人員工作差，是不懂統(tǒng)計(jì)客觀規(guī)律，這結(jié)果很大程度是由系統(tǒng)決定的，懲罰這些銷售人員是錯誤的，每月公司都有一半充滿無奈和怨氣的失敗者。如果有一個人銷售額接近下限，馬上作結(jié)論說：這個人是最差的銷售人員為時過早，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，也許這個銷售人員的負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)，有了一家新競爭對手存在，無論換誰在這個區(qū)域工作，業(yè)績都會超常的差。
　　戴明說：“取消所有的工作定額是必要的。”一個有誠信和領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化的公司，員工充滿了內(nèi)在的工作熱情的公司，那定額事實(shí)上就沒有用，你只能得到系統(tǒng)給你的結(jié)果�！　�

　四．放棄目標(biāo)管理績效考核，建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化　　

1．中國需要戴明管理不是目標(biāo)管理
　　企業(yè)是一個為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，其發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理的原因。
　　正如不能準(zhǔn)確預(yù)測股市升降，同樣也就無法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個不能反映實(shí)際情況變化的目標(biāo)往回壓，實(shí)行反向強(qiáng)制管理，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時，就會作假撒謊，就會有“移山”的能力。如果實(shí)行目標(biāo)績效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測量人們的表現(xiàn)。
　　目標(biāo)管理、目標(biāo)、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團(tuán)隊(duì)精神和領(lǐng)導(dǎo)力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”
　　要區(qū)分開制定目標(biāo)和目標(biāo)管理，這是兩個完全不同的概念，可以制定任何目標(biāo)，但制定目標(biāo)要盡量科學(xué)準(zhǔn)確，還要認(rèn)識到目標(biāo)的不確定性，目標(biāo)事實(shí)上要有可調(diào)整性，要制定短期具體的目標(biāo)，例如：年度目標(biāo)，目標(biāo)還要與長期的愿景相一致。
　　傳統(tǒng)的目標(biāo)管理以該目標(biāo)為基準(zhǔn)，實(shí)行反向管理組織人員和資源，用獎罰激勵去實(shí)現(xiàn)制定的目標(biāo)。新的目標(biāo)管理觀念，提高或延伸目標(biāo)，組織團(tuán)隊(duì)和資源，支持和激勵人們發(fā)揮最大內(nèi)在能量，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向目標(biāo)沖擊，目標(biāo)是十但能做到八就是英雄。
按照戴明的建議放棄目標(biāo)管理績效考核，那用什么來代替它呢？答案就在于要建立企業(yè)核心價值下的領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，要獲得員工人心（控制管理做不到這一點(diǎn)），要不斷改進(jìn)產(chǎn)品和系統(tǒng)（質(zhì)量建立在整個系統(tǒng)之中），以有競爭力（低成本）的質(zhì)量（超過客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量）取勝的管理思想。

2．中國企業(yè)要改變對待人的方式態(tài)度
　　定額管理、數(shù)額管理、目標(biāo)管理、績效考核，控制管理，這些東西事實(shí)上就是控制，這些也是制造恐懼的源泉。如果這些都被取消了，不控制工人，那我們經(jīng)理怎么能使工人誠實(shí)并讓他最大限度的工作呢？
　　這個問題本身事實(shí)上已經(jīng)回答了該問題，那就是人們是天生不可信任的，并且一有機(jī)會就會損人利己，也就意味著所有的問題都是由于員工們不做他們該做得的事引起的。
　　如果你不能信任你的工人們，不信任你的經(jīng)理們，那你已經(jīng)用繩子套住了你的脖子，事實(shí)上他們是公司最有價值的財(cái)產(chǎn)，沒有他們，公司什么都沒有，不信任他們就如同把這些最寶貴的財(cái)產(chǎn)拒之門外。
問題的關(guān)鍵是要改變對待人的方式和態(tài)度。這對很多中國企業(yè)家來說，不是一件會同意或愿意接受的理念。中國一個著名民營企業(yè)家曾對我說：“這是一個有蛋才會有雞，還是一個有雞才會有蛋的問題�！痹谒�看來，員工只要盡職盡責(zé)，誠實(shí)可靠，公司自然不會虧待他們，當(dāng)然也會信任他們�，F(xiàn)在的問題是，在現(xiàn)有的公司文化和管理方法之下，員工相信公司信任他們嗎？他們信任管理層嗎？他們改變對公司的態(tài)度，會對公司文化和管理方法有任何影響嗎？答案是否定的，因?yàn)橹挥泄芾韺硬庞胸?zé)任和權(quán)力改變公司的文化和管理方法，才能改變對待人們的方式和態(tài)度。

摘自機(jī)械工業(yè)出版社《戴明管理與企業(yè)實(shí)踐》龍東飛編著 　
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